Rozhovor s Andreou Leskovskou, členkou predstavenstva Generali: „Tému diverzity a inklúzie by sme nemali udržiavať umelo, ale riešiť relevantné otázky, ktoré sú s ňou spojené.“

Jedným z pilierov udržateľného podnikania je diverzita a inklúzia. Prináša firmám lepšie výsledky, podporuje inovatívne zmýšľanie a prispieva k spokojnosti zamestnancov. Čo sa však za týmito pojmami skrýva?

O tom, ako vplýva rozmanitosť v tíme na jeho výkon, ako diverzitu dosiahnuť a akými krokmi je možné docieliť ju, aby sa cítil každý zamestnanec na pracovisku prijatý, sme sa rozprávali s Andreou Leskovskou, členkou predstavenstva Generali.

Téma diverzity a inklúzie je vám blízka. Prečo ste sa jej začali venovať?

Myslím, že tá téma si ma našla sama. Súvisí s tým, ako sa v posledných rokoch intenzívnejšie diskutuje o otázke, prečo ženy nemajú rovnaké zastúpenie vo vedení firiem, ako majú  v populácii. Muži aj ženy sú predsa rovnoprávni,  rovnako talentovaní a rovnako schopní.

Začala som teda častejšie dostávať otázku, ako sa cítim vo vedení ako žena. Musím sa priznať, že som sa nikdy ako žena necítila menejcenná a nikdy som tým „netrpela“. Začala som však študovať teóriu – aké sú odlišnosti v správaní žien a mužov, čo rôznorodosť medzi pohlaviami znamená a v čom vlastne spočíva „neinklúzia“. Teória sa mi premietla do konkrétnych situácií v živote. Hoci som ich v komunikácii medzi ženami a mužmi nevnímala ako prekážku, presne som vedela, o akých situáciách sa hovorí. A práve to vo mne vzbudilo záujem.

Keď som sa o túto tému začala viac zaujímať, doslova sa mi otvorili oči.

Keby mi tieto informácie niekto poskytol pred dvadsiatimi piatimi rokmi, myslím, že by bola moja cesta ľahšia. A to je dôvod, prečo chcem ďalej šíriť nadobudnuté vedomosti. Rada sa o to podelím s inými ženami, aby som im pomohla skrátiť cestu k úspechu a k vysnívanej kariére.

Momentálne som v  Generali v mentorskom programe a mentorujem zahraničnú kolegynku. Je to taká zvláštna súhra – navzájom sme si z databázy vybrali jedna druhú a výborne to medzi nami „klaplo“. Je to taký rozprávkový príklad mentoringu. Naše stretnutia ju posúvajú natoľko, že som jej pomohla prejsť výberovým konaním a jej sa podarilo dostať na novú vysnívanú pozíciu. A to ma veľmi teší. Napĺňa ma to, že jej môžem pomôcť postupovať v kariére možno až o niekoľko rokov rýchlejšie, ako to trvalo mne samej.

Prečo je dôležité, aby bolo naše prostredie rozmanité, čo sa týka či už pohlavia, ktoré ste načrtli, alebo aj typov osobností, veku a podobne?

Viac ako môj vlastný názor majú výpovednú hodnotu prieskumy. Tie hovoria, že čím sú ľudia v kolektíve rôznorodejší, tým lepšie sa dopracujú k výsledku. Čím je nás viac rozličných pokope, tým viac talentu je pokope.

Môžem to ilustrovať na úplne jednoduchom príklade, na jednej z našich teambuildingových aktivít. Boli sme rozdelení do niekoľkých tímov a plnili sme rôznorodé úlohy. Bolo krásne vidieť, ako sme každý dobrý v inej aktivite. V mojom prípade som v spleti čiar dokázala najrýchlejšie zo všetkých nájsť obrázok zvieraťa, a to rovno trikrát za sebou. Naproti tomu napríklad kolegovia z IT lamentovali, že v tej spleti nedokážu nájsť nič. Veľmi trefne a ľudsky to ukazuje rôznorodosť talentov. Ak napríklad idete na únikovú hru, jednotlivcovi sa to nepodarí zvládnuť tak ako kolektívu.

A to sa presne deje aj na pracovisku – pri napĺňaní pracovných úloh, pri vymýšľaní nového procesu či nového produktu, pri zjednodušovaní, pri digitalizácii. Čím je tam viac rôznorodých ľudí, s rôznym vzdelaním a skúsenosťami, tým je výsledok lepší a rýchlejšie sa k nemu dopracujeme. Prieskumy tiež hovoria, že je to jednoznačnou konkurenčnou výhodou. Keby sme v tíme naklonovali desaťkrát mňa, tak sú úlohy, ktoré vôbec nespravím. 🙂

S ľuďmi v práci trávime pomerne veľkú časť svojho času. Ako pochopiť perspektívu kolegu, ktorý pochádza z iného prostredia ako my sami, ktorý má prípadne iné názory či rozdielnu osobnosť? Ako zladiť fungovanie v takom tíme?

Takisto ako v rodine. Medzi rodinou a pracovným kolektívom vlastne nie je taký veľký rozdiel. Takisto ako na pracovisku, aj v rodine je každý úplne iný. Dvaja ľudia nemávajú rovnaké povahy, ani keď sú dvojičky. Snažíte sa, aby ste boli akceptovaní, a niektoré veci zase musíte vy sami akceptovať.

Nie je to ani tak o pochopení. Ja nemusím pochopiť, prečo robí niekto to, čo robí, ja to musím prijať, dokonca až podporovať. Myslím, že sa ako ľudia nedokážeme navzájom pochopiť až do takej hĺbky, aby sme porozumeli všetkému, čo druhý robí. Pre mňa je dôležité to, že viem, že sa týmto spôsobom človek dostane k takému výsledku, ktorý ja ako manažér očakávam. Samozrejme, nehovoríme o správaní, ktoré je pre iných neprijateľné, rušivé a poburujúce. Hovoríme o tom, že niekto robí veci iným spôsobom ako my sami, no stále veľmi produktívne a efektívne a prináša do tímu svoj podiel. To musíme iba akceptovať.

Nie je správne očakávať, že všetci by mali robiť všetko tak ako ja a mať na všetko rovnaký názor.

Tak by sme sa nedostali tam, kam sa potrebujeme dostať. Ide teda o akceptáciu a toleranciu, ktorá musí fungovať oboma smermi.

Môžem vám dať aj príklad. V minulosti som viedla tím 12 ľudí, ktorý riešil sťažnosti, čo je samo osebe emočne náročná práca. Jeden z členov tímu mal na papieri potvrdené, že môže chodiť do práce na 9.30 namiesto 9.00. Podmienkou schválenia tejto výnimky bolo, že  celý tím to akceptuje, čo sa aj stalo. Ten zamestnanec bol vďačný, odrobil si svoju prácu výborne a neprišli sme o jedného z kľúčových členov tímu.

To je krásny príklad aj toho, čo môže manažér spraviť pre svojich ľudí, aby bolo to prostredie príjemné pre všetkých. Pretože vo firmách pracujú aj mladí, začínajúci ľudia, starší, zdravotne znevýhodnení alebo mamičky, ktoré potrebujú flexibilitu, aby sa dokázali venovať aj deťom. Čo môže firma spraviť pre to, aby bola vyhovujúcim pracovným prostredím pre rôzne skupiny ľudí?

Pri tomto sa môžeme vrátiť k spomínanému pochopeniu. Ja ako žena, matka, dochádzajúca som nevedela pochopiť, ako ten daný člen tímu, ktorý býva 15 minút pešo od pracoviska nemôže prísť na 9:00. Nebolo však dôležité, aby som to chápala, ale aby som to akceptovala. Vďaka tomu som nestratila hodnotného člena tímu, pretože bol rád, že sme mu vyšli v ústrety. A to je dôležitejšie  ako si tvrdohlavo stáť za presvedčením, že na 09:00 sa to stihnúť dá.

Teraz v dobe „smart workingu“ a pri možnostiach pracovať z domu sa ľuďom otvorili možnosti, ktoré dovtedy neexistovali. A keď aj existovali, drvivá väčšina manažérov sa na to pozerala optikou, že ak zamestnancov nevidia pracovať, tak nepracujú. To, aby manažéri akceptovali, že ľudia dokážu pracovať aj z domu a často oveľa výkonnejšie ako z kancelárie, si vyžadovalo prácu každého na sebe samom.

Samozrejme, je potrebné mať určité kontrolné mechanizmy, ktoré vám umožnia mať prehľad o tom, že ľudia reálne pracujú, napĺňajú ciele a sú platnými členmi tímu. Niekto môže chcieť pracovať o 9.30 ráno, niekto o 9.30 večer, a ak je to z povahy práce možné, zamestnanec sa na tom môže dohodnúť so svojím manažérom. Vtedy je akceptácia a tolerancia individuálnych potrieb vlastne tou inklúziou.

Je dôležité formovať firemnú kultúru tak, aby bola diverzita a inklúzia v jej popredí? Je potrebné tieto témy aktívne otvárať?

Myslím, že áno, hoci diverzita a inklúzia sú veľmi široké témy. Môžeme začať hovoriť o rôznych oblastiach, existuje mnoho „škatuliek“: mladí ľudia, seniori, mamičky, ženy, etnické menšiny, jazykové menšiny, LGBTI… Je toho veľmi veľa, a preto je aj pri tejto téme dôležité otvárať to, s čím potrebujeme pracovať. Nie je nutné prechádzať každú jednu oblasť a venovať sa jej.

Naopak, firma sa musí pýtať: máme zamestnancov, ktorí majú problém slobodne povedať, že patria k určitej menšine, nie sú rešpektovaní  a nedostávajú rovnaké príležitosti? Ak je odpoveď kladná, vtedy to musí adresovať. Vezmime si napríklad mamičky, ktoré môžu mať pocit, že na ne kolegovia pozerajú cez prsty, pretože musia chodiť s dieťaťom často k lekárovi a robia menej. Ak sa takéto niečo v tímoch deje, toto je menšina, ktorú musíme podporiť. Nie však len tým, že im skrátime pracovnú dobu, ale tým, že budeme pracovať s mienkou väčšiny.

Pre mňa diverzita a inklúzia nie je o vytváraní rôznych  programov pre konkrétne skupiny, aby sme v téme D&I niečo robili.

Skôr sa pozrime na to, ktorá rozmanitosť našim zamestnancom vadí, ktorí ľudia sa u nás necítia dobre, a potom s tým začnime niečo robiť. Nechceme umelo udržiavať témy, ktoré pre nás nie sú relevantné.

Výskumy ukazujú, že firmám s rodovo diverzifikovaným predstavenstvom sa darí aj z finančného hľadiska lepšie, keďže robia efektívnejšie rozhodnutia, lepšie delegujú prácu a  podobne. Vnímate to tak z vlastnej skúsenosti aj vy? Je nutné mať v predstavenstve aj ženský pohľad?

To je skôr otázka pre mojich mužských kolegov 🙂 . Predstavenstvo však funguje ako akýkoľvek iný tím. A  diverzita je prínosom v každom tíme vrátane predstavenstva. Stále platí, že všetci máme rôzne talenty, ženy sú štandardne lepšie v niektorých veciach, v iných zase muži. Tie jednotlivé talenty sa v každom tíme zúročia. Tým, že každý z nás prinesie svoj pohľad, rozhodnutia sú v konečnom dôsledku premyslenejšie a zohľadňujú viac súvislostí, dopadov konkrétneho rozhodnutia.

Diverzita v tímoch podľa štúdií podporuje inovácie. Viete nám povedať, z pozície manažérky, čo je možné spraviť, aby sme do tímov prilákali rôznorodejších kandidátov? Je aj otvorenosť rôznorodosti dôležitou črtou lídra?

Manažér by na to mal pri výberovom konaní vždy myslieť. V reálnej situácii to však závisí aj od toho, z akej skupiny kandidátov si môžete vybrať. Pokiaľ si vyberáte medzi dvoma kandidátmi, ktorí obaja rovnako spĺňajú odborné požiadavky, je rozumnejšie vybrať si toho, ktorý vám nie je až taký podobný, pretože môže do tímu priniesť inú perspektívu. Realita je dnes taká, že v našom odbore je ťažké nájsť správneho kandidáta.

Ak ho nájdete, v prvom rade hodnotíte jeho odborné predpoklady a následne sa pozriete na to, ako prispeje do firemnej kultúry. Ak máte možnosť vybrať si z rôznych kandidátov, je to skvelé. Vtedy máte možnosť myslieť aj na diverzitu, ktorú chcete do tímu vniesť. Kategória, ktorú v praxi môžete zvažovať asi najčastejšie, je rodová vyváženosť. Pokiaľ mám dvoch rovnako šikovných kandidátov, muža a ženu, môžem myslieť na to, že žena bude prínosom pre prevažne mužský kolektív a naopak, muž pre ženský.

Nie som však zástancom toho, aby sa ženy vyberali na pozície len kvôli napĺňaniu kvót. To je to najhoršie, čo sa ženám môže stať. Za posledných 30-40 rokov sa ženy snažia dokázať celému svetu, že sú rovnako dobré manažérky ako muži a toto snaženie sa môže kvótami pokaziť. Ak sa náhodou stane, že bude na pozíciu vybraná žena, ktorá nemá dostatočné predpoklady, vypomstí sa to.  Muži budú hovoriť: „no vidíte, chceli ste tam mať ženu a nedokáže tú prácu robiť dobre“. Je preto dôležité vybrať ženu, keď je najlepším kandidátom na danú pozíciu, a nie kvôli slepému napĺňaniu kvót.

A ako to vidíte napríklad s vekovou diverzitou? Ideálny stav je mať v tíme aj starších, skúsených ľudí, aj mladú generáciu s čerstvým pohľadom.

Ja mám dobré skúsenosti s vekovou diverzitou. Nikdy som sa nestretla s tým, že by bol rozdielny vek prekážkou spolupráce. Stretávam sa však s niečím iným: že si o  najmladšej generácii začíname vytvárať istú predstavu. Mnoho manažérov si myslí, že mladí ľudia sú nelojálni, sú málo angažovaní a nevydržia na jednej pozícii dlho, pretože chcú vyskúšať viac zamestnaní. A preto sa stáva investícia do mladého človeka rizikom. Takto sa nám kreuje nový predsudok voči mladej generácii. A myslím, že pracovať s týmito predsudkami je dôležitejšie, ako len myslieť na to, že chcem mať v tíme mladších aj starších ľudí.

Starší majú názor, že mladí nechcú byť v tíme viac ako päť rokov (alebo aj menej), chcú mať viac voľného času, a preto nebudú ochotní pracovať nadčasy a nedávajú najavo takú citovú angažovanosť voči firme. Pričom oni ešte ani nedostali príležitosť prejaviť sa. Ak „investíciu“ v podobe zaučenia prichádzajúcej generácie budeme považovať z hľadiska času za plytvanie zdrojmi a z tohto dôvodu nepritiahneme mladé talenty, starší nám časom dôjdu a budeme to mať ťažké. 🙂 . Osobne si myslím, že toto je TÉMA aj v rámci diverzity a inklúzie.

Firmy sa musia pripraviť na to, že  títo mladí ľudia chcú mať iný spôsob života a iné nastavenie k zamestnávateľovi.

Musíme sa pripraviť na to, že bude vyššia fluktuácia, ako sme boli zvyknutí, a pritom to  nebude pre firmu zlým znamením. Preto bude potrebné prestaviť pracovné procesy tak, aby sme zvládli zaškoľovať a odovzdávať know-how častejšie, ako sme boli zvyknutí. Percento ľudí v „zácviku“ bude oveľa vyššie.

To znamená, že seniori odovzdávajúci skúsenosti novým kolegom sa stanú pre firmu ešte vzácnejší ako dnes.

Aj keď už raz možno vôbec nebudeme mať ľudí, ktorí pracujú v poisťovníctve „celý život“, vždy budú existovať služobne starší zamestnanci, ktorí budú  „musieť“ vedomosti odovzdávať, a zaberie im to podstatne väčšiu časť ich pracovného času.

Spomínali ste v úvode aj mentoring, skúsme sa teda k nemu vrátiť. Čo vám môže dať do života a do kariéry mentoringový program?

Vie vám dať iný pohľad na seba. Ak mám nejaké ambície, môže mi pomôcť zistiť, čo mi chýba k ich dosiahnutiu a aká je najkratšia a najefektívnejšia cesta doplniť si to chýbajúce. Každý mentoring je práca na sebe samom. Ak „mentee“, človek, ktorý do programu vstupuje, nie je ochotný na sebe tvrdo makať, mentoringový vzťah nebude fungovať a je to pre oboch stratený čas. Človek musí chcieť a musí mať vôľu vidieť realitu.

Ak niekto napríklad dostane spätnú väzbu, že to, čo hovorí, dáva zmysel a že je v tom expert, no spôsob, akým to hovorí, to nereflektuje, lebo pri tom vyzerá neisto, musí začať pracovať na svojich komunikačných zručnostiach alebo na zvládaní trémy. A musí tam byť dôvera v to, že mentor mu chce dobre. Pre mňa osobne je to o tom, že aj keď už nechodím do školy a nezískavam ďalšie vzdelanie, pracujem na svojich „soft skills“ (mäkkých zručnostiach), komunikácii, riešení konfliktov či riadení ľudí.

Čo by ste ešte chceli v Generali dosiahnuť v budúcnosti?

Ako firma máme ešte stále ambíciu rásť na Slovensku aj v Českej republike, chceme byť tou najlepšou poisťovňou a mať spokojných klientov. Chceme naplniť našu víziu byť  celoživotným partnerom. Čo znamená, že keď si raz niekto vyberie Generali, zostane s nami. Prípadne ak odíde ku konkurencii,  po čase sa vráti.

Súkromne vnímam, že náš spôsob života sa bude v najbližších rokoch meniť. Táto zmena bude vyvolaná už ďalej neudržateľnou záťažou na životné prostredie. Svojmu synovi hovorím, aby si určité momenty a veci zapamätal, lebo keď bude on v mojom veku, už to nebude existovať. So spoločenskou zmenou a digitalizáciou súvisí aj  výzva nájsť cestu, ako môže také tradičné odvetvie, ako je poistenie, pretrvať aj do budúcnosti. Poistenie si môžu v budúcnosti pribrať veľké digitálne firmy ako vedľajší biznis. Online poistný model sa dá skopírovať a prilepiť k inému biznisu. Ale vytvoriť celé zázemie poisťovne so živými osobnými poradcami, upisovateľmi a likvidátormi už také jednoduché nie je. Zatiaľ to totiž vyzerá tak, že hoci poistenie ľudia už radi riešia online, keď sa niečo stane, chcú mať stále kontakt s reálnym človekom, nie s robotom. Poistenie sa často spája s udalosťami, ktoré pre našich klientov v drvivej väčšine nie sú príjemné, a vtedy potrebujú cítiť, že sa môžu s niekým rozprávať, a že sa o nich niekto postará. Preto v Generali chceme dosiahnuť, aby sme boli na budúcnosť pripravení.